全国の求人採用コンサルティングを行っている株式会社ナインデザイン制作部の藤田です。

前回「人材マネジメントについて考えよう！」という記事で、人材マネジメントの概要について説明いたしました。

人材マネジメントのメリットは社員の持つ能力を最大限に活かすことができ、個人の能力開発、従業員のエンゲージメント向上だけではなく、会社の活性化、業務プロセスの効率化だと、お伝えしましたが、最大の目的は、「少ない人材を活かし、短期、そして長期に渡って組織のパフォーマンスを上げる」ことです。

さらに人材マネジメントの施策は社員への企業の方向性を伝えるメッセージにもなります。

企業が向かうべき方向、価値観を社員に伝えるために、「なぜ、このタイミングで」「会社をどのようにするために」施策を行っているのか伝えながら進める必要があります。

人材マネジメントの大まかな内容は6つ

・配置
・採用/異動
・育成
・評価
・等級
・退職

ナインデザインでは適所適材という考え方を大切にしています。ナインデザインではまず「適所」を考え、「適材」を当てはめる。または採用する。という流れの方がスムーズにいくと考えています。

今回は、人材マネジメントの各項目について詳しく解説していきます。

・配置

配置では、適材適所という考え方から、業務を行うために適した人材を配置する必要があります。

短期的な目線で見ると、人材不足が発生している部署やポスト、中長期的に見れば、新しい業態への挑戦・転換など配置するべき場所は企業の業務、方向性や将来性によって様々です。

・採用/異動

人材配置が必要な場所に適切な人材を入れるために社内で異動を行うか、新しい人材を採用してこなくてはなりません。自社の経営戦略を振り返り、自社に必要な人材を明確にするために、人材要件を立てて、必要なスキルを棚卸しておきましょう。

・育成

育成は個人のスキルを伸ばすためですが、最終的には人材が能力を身に付けることで、経営戦略を達成することが最大の目的です。

育成の方法には3つの方法があります。OJT、Off-JTと自己啓発です。

1つ目はOJTです。

OJTの特徴としては、現場で仕事を実際に行いながら進めていくため、マニュアルだけではわからないような明文化しにくい生きた知識や細かなノウハウ、技能が体験できることです。

また実際の仕事に直結する能力が磨かれるため意欲が高まるというメリットもあります。

OJTは「実際に仕事をしながら」上司や先輩から「フィードバック」があることが何より重要です。人は「自分事として仕事を取り組む」ことによって成長します。

つぎにOff-JTといわれるものです。これはOJTの補助的な位置づけとなる手法です。Off-JTは集合研修など共通して必要なことを教えるようなことを行います。集合研修のほか、通信教育やE-ラーニングなども当てはまります。

最後に自己啓発は、仕事から離れた環境で自ら学ぶことを示しています。ですが、自己啓発を行っている正社員は45.8％で年間で平均10時間から20時間（参考：「図解 人材マネジメント 入門 人事の基礎をゼロからおさえておきたい人のための「理論と実践」100のツボ」）しかやっていないようです。

会社側はセミナーの受講料、書籍の費用負担など金銭的なサポートを行っていますが、あまり効果的ではないようです。では、自己啓発を行ってもらうための取り組みとして会社には何ができるでしょうか。

それは「学ぶ環境がある人を採用する」「学びあう場を提供する」ことの2つです。

職場の仲間が自己啓発を行っていれば、自分もやってみよう！というように互いに刺激を与えあうような環境づくりをすることで、自己啓発を促進できます。

・評価

評価の目的は「公平感のある処遇の分配」と「社員の育成」「企業文化を伝えること」です。

人事評価に不満はつきものです。満足ではなく、納得を目指しましょう。

公平感は人によって異なり、難しいものです。だからこそ、納得できる根拠を示さなければなりません。評価は現状をフィードバックすることで、社員のキャリア形成に役立ち、納得感のある処遇、給与配分が行えるのです。

また、企業文化を伝えることも合わせて必要になってきます。会社がどう進んでいくのか、そして、どういったことを評価するのかを伝え育成面で必要なスキルを考えてことも重要な要素です。

・等級

等級はランキングを付けて格差をつけるものになります。実際の賃金や処遇はどういったことを基準に決められているのでしょうか？そういった基準を明確にしたものが等級になります。

・退職

人材マネジメントでは、代謝ともいわれますが、退職も人材マネジメントの一部になります。

退職までは考えたくないという経営者さんは多いかもしれませんが、定年制も代謝の一つです。

退職率を下げることも上げることも含まれます。いわば、退職もコントロールするということです。退職率を下げるためには求心力施策を行い、会社への定着を促します。具体的には、団結力を上げるためにイベントを開催する、キャリア形成の支援、報酬アップなどです。逆に退職率を上げるためには、遠心力施策を行います。会社からの退職を自然に促すのです。早期退職者への退職金の上乗せなどになります。

こういった施策を打ちながら、バランスを見て退職率をコントロールしていくのです。

さいごに

日本では、「売り手よし、買い手よし、世間よし」の三方よしという意識が大切にされてきました。今回ご紹介した人材マネジメントもクライアントや世間に良い商品、サービスを提供するために売り手である社員が気持ちよく働き、会社と同じ方向を向いて仕事をしていくための施策になります。

今回の記事は「図解 人材マネジメント 入門 人事の基礎をゼロからおさえておきたい人のための「理論と実践」100のツボ」という書籍を参考にしています。その中で紹介されていた「「いい会社」とは何か (講談社現代新書)」という本の中で、30年以上好業績で100年以上の長寿企業をいい会社としたうえで、

「いい会社」は、自らの存在意義を自覚し、その意義に沿って経営を行い、信頼のベースを形成している。そして、社員と向き合い続けている。社員を信頼し、社員の志向・価値観を尊重し、自立心を促し、社員の持っている力を引き出すことによって、業績を高めている。社員一人ひとりに仕事の意義を語っている。

（古野庸一、小野泉『いい会社とは何か』P216）

と書かれています。

人材マネジメントは最近の考え方のようですが、実は長く続いている企業ではすでに当たり前のように社員を大切にする文化があるのだなと感じました。人材マネジメントと考えないだけで、実は自然と行っている会社も多いようです。

このような人材マネジメントを行うためには中小企業であれば、専門家のアドバイスや支援してもらうほうが手っ取り早いです。

そのためにも、弊社では採用コンサルティング会社として、さまざまな連携企業と一緒にクライアント様のサポートを行っております。こういった施策にご興味がある方は、ぜひ、弊社主催のセミナー、または直接お問い合わせいただければ、最適なご提案を行います。